a16z 加密創始人的課程:為什麼不買到最好的科技
原文: 最好的科技不是總是贏的
原件:皮爾斯·卡沃斯,克里斯蒂安·克勞利,a16z密碼
原文:Chapper, 前瞻新聞
在區塊鏈目前的應用周期中企業不買「最佳」科技。
數十年來, 新的企業級技術都致力於比傳統的基礎設施, 然而,降水很少完全符合技术优势。
這意味著如果你的產品是"更好"而你無法贏得,不同的不是性能,而是比賽。
這篇文章寫給一群加密創始人, 對很多人來說 這是個巨大的盲區 我們現在分享一些關鍵想法, 考慮到我們自己的經驗、創辦人成功把產品賣給企業的案例。
"最好"是什么意思
在大型企業內, 「最佳科技」是與現有系統、批准程序、風險模式及激励結構完全相容的科技。
SWIFT很慢也很貴, 為什麼? 它提供了共同治理和管理安全感。 因為要重寫一個穩定的系統, 批次檔案轉移仍存。
由於產品設計有錯誤。 那些堅持出售最完美科技的創始者會繼續掙扎下去。 最有可能的成功是把商業限制看成是設計投入的奠基人,而不是折中解決方案。
因此,關鍵不是削弱區塊鏈的價值,而是幫助技術團隊打包一個被企業接受的版本,這需要這些想法。
生意比愛更易受損失
當創辦人賣給企業時, 他們常常誤以為决策者主要受收入、科技、更快速的系統、更低的成本、更乾淨的結構等所驱使。
事實是企業買家的核心動機是尽量减少下行風險。
為什麼? 在大型机构中,失敗的代价是不对称的。 這與小創始公司形成鲜明的反差, 但明顯的錯誤(尤其是那些與新科技相關的錯誤)會嚴重影響職業前景。
决策者幾乎不會直接從他們推荐的技術中获益。 即便在公司一级的战略协调和投資,收益也是零散和间接的。 但損失是即時的 而且常常是個人的。
因此,公司决策很少由它能做什么所驱动,而更多的是由它能做什么所驱动。 許多「更好」的科技並未普及, 降落的门槛通常不是技術性的,而是:使用此科技會使决策者的工作更加安全或危險。
所以你得重新考慮誰是你的客戶 創辦人出售企業時最常犯的錯誤之一, 實際上。
在大型机构中,决策不看效益,而是看风险管理、协调成本和问责制。 在企業方面, 大多數組織將決定流程的一部分外包給顧問公司, 引入知名的第三方可以提供外部支持,下放责任,并在随后的決定受到质疑时提供可信的依据。 世界上500大國家大多如此,因此每年有大额的顾问預算。
也就是說,越大的机构,越大的决策程序,就越有能力進行事后內審。 「沒有人會因為雇用麥肯齊而被驅逐」
公司如何做決定
公司决策是許多人現在使用ChatGPT的方式。
企業的行為基本相同。
新的決定必須經過法律、遵章、風險、采购、安全、監督和監督等層次。 每個關注程度都不同
-
怎么了
-
誰負責
-
這跟目前的系統有什麼關系
-
我該如何向執行官、管理者或委員會解釋這個決定
所以真正有意義的創意計畫客戶幾乎從來都不是一個買家我不知道 許多人更擔心不會犯錯。
許多科技更佳的產品常在此失蹤:不是無法操作。
以網路遊戲平台為例。 網路運動遊戲可能會被視為天然商業客戶。 網路運動遊戲的管制框架與預測市場不同, 提供商知道國家規定對加密的態度不同, 它的客戶不希望得到加密的手機產品、工程或企業團體, 而是希望得到一個法律、遵章、金融團體。
最簡單的辦法是..早期和清晰地确定决策者我不知道 不要害怕問你的專家 如何在內部賣掉它們 通常在幕后是法律 遵守 風險 金融 安全... 他們都有未知的否决权 而且有不同的擔心 贏家團隊將將此產品包裝成一個能控制風險的決定, 如果你問我,你會知道誰可以打包 找到安全而又安心的"同意"之路。
咨询人
在很多情况下,新技术先通过中介,然后才能找到买方。 第三方,如顧問公司、系統集成商和稽核商,常常在新技术的改造和合法化中发挥关键作用。 不管你喜不喜歡他們成了新科技的守門人我不知道 他們利用成熟、熟悉的框架和合作模式,把新的方案转变为熟悉的概念,并把不确定性转变为切实可行的建议。
創辦人常感到挫折或懷疑, 是的 但創辦人必須現實:光是美國, 2026年管理咨詢服務的市場將超過1300億美元, 雖然這項計畫只涉及小部分的連鎖商業, 但重要的是不要認為這項計畫伴有「區塊鏈」。
不管你喜不喜歡 這模式影響了公司數十年的決定 即使你賣了區塊鏈 這種邏輯也不會消失 我們對世界500家強大的大型銀行和管制机构的經驗一再證明:忽略此層會產生战略錯誤 。
Deloital資產合作很典型:通过與德勤等大型咨詢公司的合作,數位資產的區塊連結基礎重新包裝成更熟悉的公司語言,如治理,風險,合规等. 對於機構買主來說。
別做同樣的事
因為企業决策人對他們的需要非常敏感(尤其是下行風險)不使用同一套企業銷售技術。
細節很重要 兩家大銀行似乎非常相似, 感動家庭的某件事 可能不會在另一所房子工作。
一個通用的單詞組就等于對對對方說 你們沒有花時間來理解這個機構裡專案的具体定義 如果你的銷售不是量身定做的 就机构而言 很難相信你的計劃很合適。
還有一個嚴重的錯誤:這是"反擊"的辯論我不知道 在加密方面,創始者往往會畫出全新的未來:完全取代舊系統, 傳統的基礎建設深深植根於工作流程、合规流程、现有供應商合同、報告系統以及許多聯絡人和利益。 這不僅打亂日常運作。
改變的影響越大,組織裡的人就越不敢投手:决策越大,决策聯盟越大。
我們所看到的成功故事是,創辦人首先要适应企業客戶的现状,而不是他們自己的愿望。 切入點的設計使它們能融入现有的系統和工作流程,尽量减少干扰,建立可靠的切入點。
例如Uniswap與Belet在DFI上的合作。 Uniswap 不認為DeFi是傳統管理的替代方案, 而是提供二级市場周转金, 這項整合不要求貝萊特放棄經營模式。
方案一旦正式上線。
公司會逃跑的 你會做對的
這項風險的厭惡表现在可以預知的行為上。
大型企業不僅是賭注於新兴的基礎, 以試驗多項創新企業計畫, 在制度方面,它保留了選擇权,同时限制风险暴露。
但對創始者來說,這裡有個微妙的陷阱:被選擇使用. 許多加密公司只是企業用水測試的選擇之一。
真正的目標不是贏得飛行員 而是成為最成功的套期 這不僅需要科技優點。
為什麼它比純粹更專業
在這種市場中, 因此,敬业精神至关重要,并减少不确定性。
產品的設計和呈現都充分考虑了制度現實(例如法律限制、治理流程和现有系統), 依據傳統做法, 這是企業如何看待科技降落。
看起來像是企業對改變的阻力, 這是對公司刺激的合理反應。
難以說服受法律、規定和名聲约束的機構, 要求一次性"全景"產品太過份。
當然也有突破性技術+纯粹的意识形态雙赢的例子。 LayerZero最近推出一項新公共連結。
但Zero的真正区别不僅在于建築, 它不建立一刀切的網絡, 然後期待企業適應, 但與核心合作伙伴一起。
Zero的結構、團隊在這些應用程式上真正合作的意愿, 這些因子重複, 讓Citadel, DTCC, ICE 和其他人宣佈自己的合作伙伴。
創始人可以輕而易舉地把公司抵抗理解成保守、官僚和缺乏远见。 但通常還有另一層原因:大多數機構不是非理性的, 保護名聲。
在這種環境中要贏得的技術不一定是最優雅和思想上最純粹的技術。
這些現實可以幫助我們觀察區塊鏈基建在公司领域的長期潛力。
商業轉變很少在一夜之間發生. 看看2010年代的「數位化轉變」:雖然科技已存在多年, 大型數位化轉換是一種進步的过程, 這是公司改革的現實。
成功的創始者不是那些想要求有完整觀察的人 而是那些懂得如何行動的人。
